当前位置： 内燃机 >> 内燃机前景 >> 数字时代的企业组织形态变化
数字时代，数据要素与其他生产要素深度结合，将打破传统的企业与市场边界，企业组织形态、治理结构、投资行为、竞争行为将随之发生重大改变。“超级明星”企业或会成为数字时代典型的企业形态，不同形态的企业发展趋势分化，“超级明星”企业“大而强”，传统生产型企业“小而专”，“个人型”企业将大量涌现。同时，企业治理结构趋于扁平化、网络化、虚拟化，企业治理主体和股权治理架构更多元化。届时需要规范和引导数字化企业尤其是平台投资行为、进一步完善“个人型”企业管理和服务、强化多层次资本市场对数字企业的支持并促进数字经济竞争治理与产业发展的良性互动。
一、数字时代下企业组织形态的演变逻辑
企业是价值创造的基本单元。但企业为什么存在？科斯（Coase，）认为，由于信息不对称、有限理性以及市场结构因素等原因，在一定的规模下，企业内部的组织管理成本会低于市场交易成本，总成本最小化的原则使得企业出现。而且，企业的规模会逐步扩大，直到内部组织额外一笔交易的成本，等于在公开市场上完成这笔交易的成本。在数字时代，由于信息传播速度更快、成本更低，资本、人力等要素的配置方式，业务逻辑、决策模式都会发生较大改变，进而影响到企业内部组织管理成本和外部市场交易成本，导致企业和市场的边界发生变化（图1）。
而且，内部成本和外部成本的相对变化，可能会进一步加剧数字时代企业形态的分化。有一类企业会成长为“超级明星”。这一类企业往往处在数据科技创新的前沿，拥有丰富的数据资源、高技术人力资源和算法资源，网络优势、规模优势和范围优势明显，能够以更低的成本拓展新业务，企业规模可能远超传统生产型企业。相比之下，传统生产型企业和“个人型”企业扩大投入、拓展业务，面临的内部组织管理成本上升挑战，要大于数字化企业。如果数字平台或基础设施趋于完善，这一类企业可以通过数字赋能，降低外部市场交易成本，进而扩大经营规模。企业内部和外部成本的相对变化，促使企业不断调整自身业务和规模，最终达到内外部成本的一致，结果就是“超级明星”企业变的“大而强”，传统生产型企业变的“小而专”，“个人型”企业将大量存在。上述变化进而推动企业治理深化变革，治理结构可能趋于扁平化、网络化、虚拟化，治理主体、股权治理架构更加多元化。相应的，投资 策、竞争 策、税收 策等宏观管理方式也需要做出相应的调整。
图1数字时代下企业组织形态变化的逻辑二、“超级明星企业”成为数字经济时代典型的企业形态
由于生产力水平和最活跃要素不同，不同发展阶段的生产单元组织形态存在较大差异。封建社会以农耕经济为主，以佃农、租户、渔猎、个体手工业者和家庭作坊等形式的小农经济是主要的生产模式。进入工业时代，蒸汽机、内燃机的发明和电力革命，推动整个能源动力体系变革，更加精细的劳动分工和流水线生产方式诞生，生产组织上的“泰勒制”、“福特制”、“丰田式”等标准化方式大行其道，与全球化一道，推动了现代化的生产方式和国际分工变革。在数字时代，数据要素逐步替代土地、资本、劳动等，成为最活跃的生产要素，并作用于社会生活的方方面面，深刻推动企业形态演变，使得平台经济（例如，谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯）、大型科技制造公司（例如，苹果、特斯拉、微软）等“超级明星企业”成为当前最醒目的社会生产组织形态。
一方面，数据资源的丰富性，数据价值溢出效应的倍增性和数据产出边际非递减性，使得以数字为核心生产要素的企业可以突破传统企业发展瓶颈，以数倍于传统企业的速度快速发展。在传统产业中，企业成长主要依赖于自身的资源和能力。虽然可以通过融资、兼并等手段加快发展速度，但资源的积累仍会受到各种各样的限制，成长速度有限。相比之下，平台企业触达性强，只要有网络的存在，分布在世界各地的企业、个人都可以成为平台企业的供应商或消费者，突破了物理边界和成长束缚（李晓华，）。网络效应、尾部效应会随着用户规模增长而增强，因此平台企业规模更大，数字经济的发展步伐更快。
另一方面，以数据要素、数字技术为核心的无形资产重要性上升。数字化企业会增加对技能培训投资，同时愿意为改善决策，增加相应的软件投资，这些无形的投资在企业创造价值过程中将发挥更大作用（Sculley等,;Crouzet和Eberly,）。如果把企业数字资本分为IT资本和纯数字资本，纯数字资本的产出贡献大约是IT资本产出贡献的2倍，也正是因为这样的原因，传统企业与数字企业间的差距不断扩大（Tambe等，）。
从传统跨国公司与平台经济巨头的市值比较来看，截至年11月底，苹果、微软、谷歌、特斯拉等市值已经超过万亿美元，而伯克希尔哈撒韦作为跨国公司的佼佼者，历经65年的发展市值才多亿美元（表1）。按照平均增速计算，创造1万亿美元的市值，平台企业巨头们平均需要27年，而传统跨国公司则平均需要年。
表1平台经济体与传统跨国公司的比较
注释：市值为年11底的数据。三、不同形态的企业发展趋势分化
数字技术和数据要素的普遍应用，将同时影响企业管理成本和市场交易成本，而两种成本的相对变化推动企业边界和组织形态改变。一方面会降低企业管理成本，拓展企业边界。新一代信息技术降低了企业的交通、通讯、财务、人工、租金、库存等各种管理费用，缩短了企业内部的管理路径，减少了企业决策的反映时间，企业管理成本被大幅降低，管理组织更加扁平化。另一方面会降低市场交易成本，拓展市场边界。智能化、网络化、数字化技术的加速突破和应用，大大降低市场交易的信息不对称性，企业与消费者之间的搜寻、匹配更加容易，企业能更加便捷的获知消费者需求，消费者也更容易“货比三家”，大幅度降低了谈判和履约成本（杨惠馨等，）。另外，平台组织可以增加已有资产的通用性，大幅减少交易成本，进一步提升企业的专业化水平（寇宗来和赵文天，）。
（一）头部互联网平台和科技企业更加“大而强”
平台企业的核心竞争力是海量的黏性用户、海量的数据等，而这些核心资源拓展应用到其他领域的边际成本比较低。对于以数据要素、数字技术等为核心的轻资产企业或者互联网平台，企业拓展业务可能仅仅是对原有数据资源的再次加工、深度分析等。阿里、腾讯、苹果、微软等超大规模平台的业务也因此触达生产生活的各个层面。平台拓展业务面临的外部成本主要有两个方面，一是与各类机构的协商谈判、合同制定和违约处理等相关的成本，另一方面是要满足监管合规要求的遵从成本。
图2巨头互联网平台和科技生产企业规模（二）部分生产型企业更加“小而专”
平台企业将需求端和生产端更加紧密的融合在一起，通过平台赋能，其他众多的生产型企业能够以更低成本提供符合消费者需求的产品。一是降低外部交易成本。市场调研和业务联系，是传统企业获知下游需求的传统方式。但在数字时代，企业可以通过平台收集、分析和匹配消费者需求。企业可以每月、每周、每天甚至实时掌握市场需求的动态变化，并及时调整生产策略，改变生产计划，创新产品和服务。与此同时，借助云服务、物联网、人工智能等数字化技术，生产型企业还能节省专用资产支出，进而降低内部管理成本。不过，生产制造类企业前期有大量沉没成本，且短时间内对机床、生产线等核心生产设备进行改造升级，需要花费较多的人力、物力和财力。因此，相较于内部管理成本而言，企业外部交易成本降低得更多。
此外，数字化对企业拓展市场边界的作用更加突出，产品竞争变得更加激烈，倒逼企业不断提升专业化水平。各种电商平台的发展，拓宽了消费者的选择域，消费者“货比三家”更为便捷。这种情况下，产品的优势和不足更容易被发现，具有比较优势的产品会迅速占领市场。物流的快速发展也大大扩展了企业的需求空间，“大而广”的产品生产模式会受到严重冲击，企业必须不断优化产品，集中有限资源从事优势环节的生产，打造专业品牌才能生存。综合来看，当传统生产型企业拓展业务和规模时，内部管理成本C2上升幅度，高于市场交易总成本C1增加的幅度，即D2D1，在新的均衡点S1上，企业规模较之前有所减小。
图3部分生产型企业更加专业化、小型化（三）大量“个人型”的企业将大量涌现
平台的出现，一方面可以显示更多消费者的需求偏好，更多个性化的需求能够得到满足。淘宝、京东、小红书等互联网平台，不仅可以交易普通商品的，广告推广、图片加工、个性化产品定制、代码编写、跑腿代办等个人性化服务需求日益增加，甚至在微博、论坛等非交易平台，也存在着一些社交账号，提供约稿、约图、拍摄等服务。
同时还能够催生更多元的商业模式，进一步增强“长尾效应”。上述个性化的需求，尤其是服务需求，具有业务量较小、非标准化的特点，更适合有特定技能的个人来提供。过去，一个人需要承担HR、财务、生产、销售等全套工作。但在数字平台上，网络效应不断地吸引用户加入，用户的增加又间接提升了企业曝光度，而且借助内容推送、“上热搜”等方式可以被大众广泛认知（鞠雪楠等，）。以“跑腿”业务为例，年跑腿行业所在的即时物流市场订单规模达到.9亿单，-年年度复合增长率达64.0%，人均订单量-年年度复合增长率达36.0%。对于这类“个人型”企业而言，由于各种“数字助理”服务，内部管理成本被大幅降低，其总成本的构成几乎全部来自于外部市场交易成本。
而且，个人型企业的突出特点是“掉头”比较容易，并会出现类似业务兼营现象，出现所谓“斜杠工作”、“斜杠经营”。当然拓展业务的边际成本并不低，尤其是跨度大又缺乏联系的行业，比如一个从事“跑腿”业务的个人企业，转行去从事类似“数据代查”、“游戏代练”的服务，会有一定难度。这类企业 状态就是保持现状并力争在及其细分市场中做精，可以说“一人吃饱全企业不饿”。并随时根据市场需求的变化不同进入或退出。
“个人型”企业拓展业务时其内部边际成本很高，而外部交易成本的变化微乎其微，即D2D1，此时拓展业务，其成本增加远大于收益，“个人型”企业本来人数就少，而且承担的是某些节点性功能，因此企业规模均衡点最终会回到S0（图4）。当然，个人行动相对自由，如果经营环境变化，比如繁琐的管制，导致内部成本过高，也可能放弃经营企业，转而应聘就业或从事其他新行当。
图4“个人型”企业数量将大四、数字经济对企业治理的影响
理想的企业治理，能够针对内外部环境变化，迅速做出有效反应，并在保障信息顺畅和传递质量的前提下，作出正确的决策和行动。在工业时代，企业采用自上而下的科层组织架构，并通过科学管理等手段提升经营管理效能（蔡宁伟，），正如MaxWeber所言，“高度结构化的、正式的、非人格化的科层体系（官僚组织体系）是提高劳动生产率的最有效形式”。随着信息量的增加，为了有效的传递和决策，衍生出“直线型”、“部门型”等部门组成形式，通过“股东大会——董事会——管理层”垂直化链条层层管理。在数字时代，瞬息万变的外部环境要求企业必须适应多品种、小批量、个性化、多样化的市场需求，要求公司治理更加高效，治理主体更加多元。
（一）企业治理结构趋于扁平化、网络化、虚拟化
数字时代，企业要快速反应、及时决策并抢占市场，必须冲破过去层级式职权分明的组织架构，将公司管理层的权力下放，缩短公司的治理链条，建立“分权治理、集权为辅”的治理结构，传统垂直化链条较长的管理模式要朝着扁平化、网络化、虚拟化的模式转变（戚聿东和肖旭，）。其中，扁平化要求削弱企业治理中的管理层级，扩大管理控制宽度，缩减层级链条，给予管理人员更加的自主权，能够及时把握市场机遇。网络化指的是，促进信息无障碍流动，提高不同部门之间的协作，并灵活组织任务实施团队，充分发挥了各个部门的比较优势，以高质量性和高时效性完成既定任务，抢先占领市场。企业的虚拟化则是指，数字化打破了企业与企业间、企业内部部门间的边界，各种要素能够更加自由的流通和配置，企业的功能可能更加节点化。同时，数字时代消费者和企业的界限变得模糊，消费者一定程度上参与了价值创造。
（二）企业治理主体更加多元化
数字时代，股东之间、公司与外部消费者、社会公众间的信息传播更为便捷和有效，股东意识不断强化、消费者、社会公众参与公司治理的意愿不断增强，公司治理从大股东主导向多主体协同治理转变。中小股东的治理能力、路径和权利会进一步强化。采用信息化技术、IT治理模式和视频会议等手段，中小股东对企业信息有更多的知情权，通过在线投票、网络意见收集等方式，中小股东可以更加方便的参与到公司治理中，更有效维护自身权益。外部消费者和社会公众参与公司治理的价值也越来越重要。满足个性化需求，成为数字时代企业生产的重要方式，
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