一个人的成长历程中，有两次极其重要的跃升。

而跃升的关键节点，则往往绕不开“管理”。

跃升过去，海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。

跃升失败，蛟龙化泥鳅，终身难寸进。

关于管理的跃升心法，这8点感悟，分享给你。

—1—

谨慎使用批评

不仅是对下属，对所有人。

因为批评是个“强大到弱小”的工具。

首先，批评这个工具很强大。

当所有人都在夸一个人时，你只要站出来说一句“他的动机你们又不是不知道，有必要这么不顾事实地夸吗”，立刻，绝大部分人就不说话了。

为什么？

因为相对于表扬来说，

1）批评自带信息优势（他一定知道些我不知道的内情，所以才敢批评，我傻了，表扬早了）；

2）批评自带力量（批评用的词汇，通常更断然，更极端，更有攻击性，更富感情色彩）。

所以，人们喜欢批评。因为批评这个工具，非常强大。

但是，从结果上来说，批评也因此而弱小。

批评有种阻断沟通，到此为止的力量。

那么，然后呢？然后大家都闭嘴了。

或者，就吵起来，甚至打起来了。

真正强大的，是建议。

我曾经有位老板（微软大中华区副总裁），在ATT时，汇报给卡莉·菲奥莉娜（就是后来惠普全球CEO，还参选过美国总统）。

他给我讲过，他给卡莉汇报工作的故事。

遇到任何问题，卡莉从来不说“这不行，这个想法很愚蠢”。

卡莉说：“这个想法很棒，如果能在xx方面再完善一下，估计可行性会大大提高”。

每次，我这位老板，都满怀激动地走出卡莉的办公室。

这就是批评和建议的区别。批评专注于缺陷，建议专注于如何弥补缺陷。

建议比批评，高级整整一个段位。

告诫自己，尽量减少批评。因为它强大到弱小。

以后多用建议替代批评。共勉。

—2—

你还有更好的建议吗？

最简单的事情是否定，难的事情是提方案，最难的事情是提更好的方案。

当遇到问题时，会有人提出一些建议。

这些建议可能靠谱，可能不靠谱。

我们最习惯做的事情，也是最简单的事情，是说“这不行”。

找出不可行的地方，或者说曾经谁试过没成功，是最容易的事情。

但是，这不解决问题。一个优秀的管理者，要允许和鼓励下属提建议。

就算不完备，也要保护和鼓励。

因为提方案，已经是在思考“怎么样行”，远远难于思考“为什么不行”。

一个优秀的的管理者，甚至应该自己不断提建议，激发下属，接受他们的挑战，共同优化。

这样还不够。

管理者更高级的能力，是在这些建议的基础上，看到不行，然后针对不行的原因，提出更好的方案。

这是一个管理者真正应该做的事情。

“你还有更好的建议吗？”如果没有，奖励目前最好的那个。

一个下属不断提建议，上级不断否定的机构，是个可怕的机构。

—3—

不要迷信OKR

每一年都会流行一些新的管理理念、方法论、工具，比如阿米巴、OKR。

不要为这些词汇痴迷、被这些词汇迷惑。

如果你往下不断深挖，不断接近本质层，你就会越发现，人性不变，管理理念其实基本也不会变，只是表达方式一直在变。

谷歌的OKR，不是新东西，不是新东西，不是新东西，更不是神器。

他只是一套目标沟通系统。

找到与O（Objective）对应的KR（KeyResults），让目标具体化，就是OKR。

上级的KR，变为下级的O；如此自上而下。

有些公司，也允许下级自定义部分的O，来激发下级的创造力。但是OKR总体是自上而下的。

为了鼓励下级的O，尽量有挑战，OKR的核心，是不把考核和奖金，与OKR结合。

设定目标体系，但不考核？是的。

因为一旦考核，大家就会把目标尽量设小。

OKR的本质，是一套沟通系统，而不是考核系统。

那怎么考核呢？

用度环评，或者其他。

OKR不是神器。这个世界上没有神器。

用这个挺好。不用这个，只要你有别的系统沟通工具，也行。关键是有。关键是要执行。

—4—

分清楚目标（objective）和指标（index）

这两个到今天为止，都有很多人分不清楚。

请问，降低胆固醇，是我们的目标吗？不是。降低胆固醇不是目标。

健康才是目标。那胆固醇是什么？胆固醇是指标。

我们真正关心的，是身体健康。但是，身体怎样才算健康呢？靠感觉舒不舒服吗？不行啊。

有些身体状况的恶化，是感觉不到的。那怎么办？

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